O desafio para os profissionais da Área de Recursos Humanos, no momento atual, muito mais que conhecer bem sobre Pessoas, busca entender sobre o Negócio da Organização, suas estratégias, metas e ser parte integrante no alcance dos resultados da empresa. O profissional que ainda mantém características puramente humanas sem a preocupação de atingir resultados está com seus dias contados e fora do que a competitividade organizacional exige.
Analisando esse contexto cabe a Área de Recursos Humanos analisar os pontos fortes e limitantes da organização em relação as pessoas, e ser um agente de mudanças. Elaborar projetos e defendê-los, demonstrando a real importância e impactos positivos no curto, médio e longo prazos.
Mas como provar o que se defende verbalmente, quando tratamos de assuntos tão subjetivos?
A resposta está em buscar dentro da própria área indicadores de performance relevantes que demonstrem a eficácia e eficiência das ações implementadas. Não pode se melhorar aquilo que não se monitora, que não se mede. Em consultoria com nossos clientes observamos que a falta de familiriadade na construção de indicadores (números), relega as análises a um segundo plano, não sendo prioridade no dia-a-dia agitado, característico da área de RH.
Não defendo aqui a necessidade de se criar mil indicadores...mas sim a necessidade de se acompanhar efetivamente se os processos, ações, implementações estão sendo assertivas e agir de forma corretiva para se ganhar maior credibilidade e consequentemente força na formação de opinião dentro da organização.
Utilizando um dos pilares do BSC - Balanced ScoreCard, perguntamos: somos uma empresa que aprende? e mais...quais são as competências organizacionais que precisam ser fortalecidas para se fazer a diferença no negócio que atuamos? A Gestão do Desempenho dos colaboradores é um exemplo. Vemos empresas que implementam a Avaliação apenas como mais um processo burocrático a ser seguido, enquanto outras, sabem que essa ferramenta é um instrumento estratégico na retenção de talentos, desenvolvimento de carreira e consequentemente o crescimento de resultados dentro da organização.
Então abrimos esse espaço para a reflexão, será que conseguirei demonstrar numericamente o quanto o departamento de RH é assertivo e mais, o quanto se tem a fazer dentro da organização, necessidades reais de investimento, definição de metas factíveis e desafiadoras?
Venha discutir e conversar mais sobre o assunto em nossa palestra gratuita em 19.05, consulte nossa agenda.
Envie sua opinião sobre o artigo e comentários, terei prazer em recebê-los.
Fonte: Cleo Nascimento - Consultora e Palestrante
Fideliza 360º
terça-feira, 24 de maio de 2011
quarta-feira, 18 de maio de 2011
Um novo conceito para Seleção por Competências
O novo conceito em Seleção por Competências. Com esse tema, Rogerio Leme, diretor da Leme Consultoria e autor de vários livros na área, trouxe essa importante assunto à terceira edição do ConviRH – Congresso Virtual de Recursos Humanos – evento promovido pelo RH.com.br, que acontece no período de 14 a 29 e maio.
Segundo Leme, normalmente as pessoas conhece o famoso CHA, que se traduz em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - método que utiliza o princípio de fazer o mapeamento separadamente do C, o Conhecimento, do H da Habilidade e o A da Atitude. Contudo, afirma o palestrante do ConviRH, na prática, fazer essa separação não é recomendada, pois torna a descrição de função e o mapeamento de competências rapidamente obsoleto.
A alternativa é separar o CHA em dois grupos, defende Leme. “Competências técnicas, formado pelo CHA, devem trazer todos os conhecimentos e as ferramentas necessárias para que o profissional desempenhe sua função. Já no grupo das competências comportamentais, teremos os comportamentos necessários para a função”, sintetiza, ao acrescentar que o problema dos métodos tradicionais de seleção por competências é que eles visam apenas o grupo das competências comportamentais e isso, por sua vez, torna-se insuficiente para um processo de seleção.
Ele aponta como sendo os principais erros ou falta de visão dos métodos tradicionais, usados no mercado:
- O foco apenas nas competências comportamentais, ignorando a existência de outros fatores na seleção, além de comportamentos.
- Estruturam-se na observação de competências.
- E não possuem método claro de mensuração das competências, tornando os processos subjetivos.
Para Rogerio Leme, focar apenas no em competências técnicas e comportamentais dos profissionais serve apenas para a identificação de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Contudo, isso não dá condições de se obter uma avaliação de desempenho. “Não interessa as competências de um colaborador. Interessa as competências que ele possui, que são necessárias para a minha empresa e que ele efetivamente entrega. Afinal, se ele tem a competência, mas não entrega, isso não resolve e não faz minha empresa atingir as metas”, justifica.
O conceito de entrega do colaborador deve utilizar quatro perspectivas básicas, de acordo com o palestrante do 3º ConviRH. Dentre essas, destacam-se:
Competências Técnicas - composta pela avaliação dos Conhecimentos e Habilidades que o colaborador deve ter para executar suas atividades.
Competências Comportamentais - composta avaliação comportamental, que visa o desenvolvimento e alinhamento das Atitudes e Valores organizacionais.
Resultados - composta pela mensuração das metas individuais e coletivas a ser atingidas, alinhada do planejamento estratégico da empresa.
Complexidade - composta pela avaliação da qualidade de execução das responsabilidades executadas pelo colaborador.
A palestra de Rogerio Leme traz à tona questões que em muitos casos, passam despercebidas por que atua em Gestão de Pessoas. Por esse motivo, vale a pena assistir a apresentação na íntegra, bem como trocar ideias tanto com o palestrante como conhecer a opinião de outros profissionais sobre esse assunto. Não esqueça: o 3º ConviRH ( www.convirh.com.br ) termina na próxima sexta-feira, dia 29, às 12h – horário de Brasília/DF.
Segundo Leme, normalmente as pessoas conhece o famoso CHA, que se traduz em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes - método que utiliza o princípio de fazer o mapeamento separadamente do C, o Conhecimento, do H da Habilidade e o A da Atitude. Contudo, afirma o palestrante do ConviRH, na prática, fazer essa separação não é recomendada, pois torna a descrição de função e o mapeamento de competências rapidamente obsoleto.
A alternativa é separar o CHA em dois grupos, defende Leme. “Competências técnicas, formado pelo CHA, devem trazer todos os conhecimentos e as ferramentas necessárias para que o profissional desempenhe sua função. Já no grupo das competências comportamentais, teremos os comportamentos necessários para a função”, sintetiza, ao acrescentar que o problema dos métodos tradicionais de seleção por competências é que eles visam apenas o grupo das competências comportamentais e isso, por sua vez, torna-se insuficiente para um processo de seleção.
Ele aponta como sendo os principais erros ou falta de visão dos métodos tradicionais, usados no mercado:
- O foco apenas nas competências comportamentais, ignorando a existência de outros fatores na seleção, além de comportamentos.
- Estruturam-se na observação de competências.
- E não possuem método claro de mensuração das competências, tornando os processos subjetivos.
Para Rogerio Leme, focar apenas no em competências técnicas e comportamentais dos profissionais serve apenas para a identificação de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Contudo, isso não dá condições de se obter uma avaliação de desempenho. “Não interessa as competências de um colaborador. Interessa as competências que ele possui, que são necessárias para a minha empresa e que ele efetivamente entrega. Afinal, se ele tem a competência, mas não entrega, isso não resolve e não faz minha empresa atingir as metas”, justifica.
O conceito de entrega do colaborador deve utilizar quatro perspectivas básicas, de acordo com o palestrante do 3º ConviRH. Dentre essas, destacam-se:
Competências Técnicas - composta pela avaliação dos Conhecimentos e Habilidades que o colaborador deve ter para executar suas atividades.
Competências Comportamentais - composta avaliação comportamental, que visa o desenvolvimento e alinhamento das Atitudes e Valores organizacionais.
Resultados - composta pela mensuração das metas individuais e coletivas a ser atingidas, alinhada do planejamento estratégico da empresa.
Complexidade - composta pela avaliação da qualidade de execução das responsabilidades executadas pelo colaborador.
A palestra de Rogerio Leme traz à tona questões que em muitos casos, passam despercebidas por que atua em Gestão de Pessoas. Por esse motivo, vale a pena assistir a apresentação na íntegra, bem como trocar ideias tanto com o palestrante como conhecer a opinião de outros profissionais sobre esse assunto. Não esqueça: o 3º ConviRH ( www.convirh.com.br ) termina na próxima sexta-feira, dia 29, às 12h – horário de Brasília/DF.
Como melhorar o seu desempenho como gestor de pessoas
Quase toda semana recebemos solicitações de empresários, diretores, gerentes e até de estudantes; de sugestões e dicas para aumentar a produtividade, o comprometimento das pessoas, como solucionar os problemas e dificuldades operacionais das empresas, como melhorar a harmonia entre sócios (e parentes) ou simplesmente perguntam o que fazer para aumentar as vendas. Estas são algumas dicas para quem precisa melhorar o relacionamento com seus subordinados, o desempenho da sua organização e até para quem está na beira da falência. São algumas das nossas lições aprendidas ao longo de 22 anos de trabalho em diversas empresas de todos os segmentos e tamanhos, onde temos testemunhado diferentes estilos de relacionamentos e de direção. De uma forma geral podemos classificá-las assim: 68% ruins, 24% regulares e 8% boas, num universo de quase 100 organizações. Leia, avalie (questione-se) e veja se alguns dos seguintes conselhos podem lhe ajudar a melhorar o desempenho como gestor de pessoas:
1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.
2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.
3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos... Pense nisso!
4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal
Veja mais dicas: http://www.rhcentral.com.br/howto/howto.asp?COD_howto=581
1. Procure mais elogiar do que criticar as pessoas. De uma forma geral, nos dirigimos mais para as pessoas, quando é para repreender. Nossa tendência é mais reativa do que pró-ativa.
2. Quando elogiar, que seja sincero e oportuno. Esteja atento e aproveite quando a oportunidade aparecer.
3. Um elogio sincero e oportuno, apaga uma multidão de defeitos... Pense nisso!
4. Quando se apresentem vagas, sempre que possível, aproveite o pessoal interno (já conhecido), sempre e quando esteja qualificado para a vaga em questão. Quando não for o caso, delegue a um profissional experiente o recrutamento e seleção com base num perfil estrategicamente definido. Evite contratar por simpatia pessoal
Veja mais dicas: http://www.rhcentral.com.br/howto/howto.asp?COD_howto=581
terça-feira, 10 de maio de 2011
Uma estratégia para a Gestão de Pessoas
No dia-a-dia corporativo não são raros os casos de organizações que utilizam sistemas de estratégias empresariais de forma desordenada, impedindo que os processos alcancem o êxito desejado. Ao observar vários casos na prática, Rogerio Leme e Marcia Vespa, diretor executivo e diretora de Educação Corporativa da Leme Consultoria, respectivamente, lançam um livro que fará muitos gestores, profissionais de RH e dirigentes reverem suas metodologias de trabalho na área de Gestão de Pessoas.
O lançamento oficial do título “Gestão de Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard”, Editora Qualitymark , ocorrerá durante a realização do 32º Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (CONARH), que acontece no período de 19 a 22 de agosto de 2008, no Transamérica Expo Center, em São Paulo/SP. Na oportunidade, Leme ainda irá proferir a palestra “Como Integrar a Gestão de Desempenho com o Balanced Scorecard - Gestão de Pessoas como uma Estratégia de Negócio”.
Com a vasta experiência que traz em seu currículo: consultor, palestrante e facilitador de treinamentos com especialização em Gestão de Pessoas por Competências, além de autor de cinco livros, entre eles, “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências“ e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”, todos publicados pela editora Qualitymark, Rogerio concedeu entrevista ao RH.com.br, para falar sobre o novo trabalho que desenvolveu. Durante nossa conversa, ele destaca os benefícios que a ferramenta Balanced Scorecard pode gerar, quando integrada, à avaliação de desempenho e as competências que os colaboradores precisam ter para atender às expectativas do negócio. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH.COM.BR - Qual a principal proposta do livro “Gestão do Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard"?
Rogerio Leme - Nas organizações que visitamos e atendemos, Marcia e eu temos observado que as empresas utilizam os sistemas de estratégia empresarial de forma desconectada do sistema de Gestão de Pessoas. E o inverso também é verdadeiro, ou seja, muitas empresas utilizam o sistema de Gestão de Pessoas sem conexão com os sistemas de estratégia empresarial. Fala-se em avaliação, em gestão por competências, em Balanced Scorecard e em diversos outros instrumentos como se eles não tivessem interligações, conexões ou até mesmo integrações. É justamente para fazer essas integrações entre os sistemas de gestão da estratégia empresarial e o sistema de Gestão de Pessoas que surge o conceito da gestão do desempenho.
RH - Qual o público-alvo dessa obra?
Rogerio Leme - Gestores de pessoas, o profissional de RH, professores e estudantes de diversas áreas, dentre elas Recursos Humanos e Administração, enfim, todos os profissionais que lideram equipes e precisam promover a transformação da sua empresa, gerando resultados em empresas privadas ou públicas.
RH - De forma prática o BSC pode ser utilizado conjuntamente com a avaliação de desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - O BSC trata da gestão do desempenho empresarial, ou seja, da análise e gestão da estratégia adotada, para que a empresa possa atingir sua visão. A avaliação de desempenho com foco em competências é um conceito que integra a avaliação de desempenho com a avaliação de competências, trazendo o conceito da entrega do colaborador para a organização. Em outras palavras, o BSC cuida do desempenho empresarial, enquanto que a avaliação de desempenho com foco em competências, do desempenho humano.
RH - Quais as vantagens trazidas por essas duas metodologias, quando usadas conjuntamente?
Rogerio Leme - Costumo dizer que uma empresa sem as pessoas não passa de um amontoado de “máquinas e equipamentos” e “móveis e utensílios”, como diz a contabilidade. Uma empresa é estática. São as pessoas que representam a empresa, que dão a ela movimento e alma. Uma empresa não atinge metas ou a visão. São as pessoas que atingem as metas e a visão empresarial. Uma empresa não pode focar apenas na Gestão de Pessoas sem ter claro quais são os objetivos empresariais. Gestão de Pessoas é conduzir as pessoas para atingir sua visão. E, sem a visão, para onde conduzir as pessoas? Por outro lado, uma empresa não deve focar-se apenas no desempenho organizacional, afinal, são as pessoas que fazem esse desempenho, logo, é preciso desenvolvê-las.
RH - Apenas a utilização da avaliação de desempenho não é mais suficiente para suprir as necessidades do mercado?
Rogerio Leme - É justamente nesse ponto que surge o conceito da gestão do desempenho. Gestão do desempenho não é avaliação de desempenho. A avaliação do desempenho é a análise do que ocorreu e a definição de quais as ações serão tomadas para suprir os gap’s. Já a gestão do desempenho é tomar todas as medidas necessárias para garantir que o resultado seja alcançado. É uma ação pró-ativa do gestor que deve acompanhar seus liderados, seus resultados parciais, suas competências e identificar os fatores que estão influenciando no resultado para montar um plano de ação para corrigir o que estiver errado antes do momento da avaliação de desempenho. Essa é uma necessidade da empresa moderna e competitiva. Nos tempos atuais, fazer a gestão do desempenho é questão de sobrevivência.
RH - Em que momentos o Sr. recomendaria a utilização do BSC com a gestão do desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - Em uma linha do tempo, primeiramente a empresa define missão, visão e valores. Monta-se, então, a estratégia empresarial que é balizada pelo BSC. Depois, faz-se o mapeamento e a avaliação de competências e se define as metas para a equipe, executando o desenvolvimento dos colaboradores para suprir as necessidades apuradas na avaliação de competências. Esse período é o da gestão por competências. Ao apurar os resultados das metas traçadas e a evolução das competências desenvolvidas, temos a avaliação de desempenho com foco em competências. A gestão do desempenho é um passo após a implantação do BSC e da avaliação de desempenho com foco em competências, pois se trata de uma ferramenta que permitirá a análise das ações a serem tomadas para garantir que o resultado seja alcançado. A gestão do desempenho é uma evolução do processo de avaliação.
RH - Apenas um RH estratégico está apto para utilizar essas duas ferramentas em conjunto?
Rogerio Leme - As ações de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é necessário adotar um novo paradigma, onde os gestores não são apenas gestores de pessoas, mas são parte do RH da empresa. Ao mesmo tempo, é preciso fazer com que o RH seja cada vez mais estratégico nas organizações, entendendo dos princípios de instrumentos de gestão de estratégia empresarial e conhecendo profundamente a estratégia da sua empresa. Para isso, é necessário instrumentalizar os gestores e o RH com ferramentas práticas, objetivas e estratégicas, como é o objetivo da gestão do desempenho.
RH - Em seu livro, o Sr. apresenta o Painel de Desempenho do Colaborador. Qual o objetivo desse recurso e como o mesmo está inserido entre o BSC e a avaliação de desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - O Painel de Desempenho do Colaborador, o PDC, é um instrumento inspirado no Painel de Controle do BSC, ou seja, um instrumento que permite ao gestor observar as competências necessárias ao colaborador, suas metas, suas atribuições e a evolução de cada uma dessas características, além da análise dos fatores que estão interferindo em seu desempenho, permitindo uma visão macro do cenário que o colaborador está inserido e quando necessário, adentrar nas características, detalhes e minúcias dos registros e das suas avaliações.
RH - Qual a dificuldade mais freqüente que as organizações encontram para realizar uma avaliação com os colaboradores?
Rogerio Leme - As empresas querem métodos rápidos e milagrosos, como se fosse possível avaliar o desempenho de um colaborador com apenas uma única folha. Isso é ruim para o processo, pois o torna extremamente subjetivo. Também as empresas querem iniciar o processo de avaliação iniciando pelo fim, ou seja, pela avaliação. Confuso? Veja a lógica: um processo de avaliação de desempenho deve começar pelo empenho, com isso as pessoas podem desempenhar aquilo que fora combinado e, então, terem seu desempenho avaliado. Não é possível ter avaliação de desempenho sem o empenho.
RH - Por que essa dificuldade ainda é uma constante para o mercado?
Rogerio Leme - Porque em Gestão de Pessoas, muitas empresas pensam e tomam ações corretivas e que não focam o processo como um todo. Olham apenas para o problema sem ver as variáveis que afetam o seu redor. Por exemplo, é comum empresas desenvolverem um processo de plano de cargos e salários sem considerar a avaliação de desempenho, assim como aquelas que adotam recrutamento e seleção por competências, mas não fazem avaliação ou não possuem instrumentos de treinamento e desenvolvimento com foco em competências, ou ainda aquelas que no recrutamento e na seleção adotam uma metodologia que é conflitante com treinamento e desenvolvimento, mas totalmente diferente da avaliação, e ainda, a remuneração é por outro método. É uma verdadeira “Torre de Babel”.
RH - Quais os fatores que interferem no sucesso ou no fracasso de uma avaliação de desempenho com foco em competências e qual o "antídoto" para esse problema corporativo?
Rogerio Leme - Utilizar processos sistematizados, que reduzam a subjetividade, que gerem uma integração entre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas e que tenham um alinhamento com os objetivos organizacionais, vindos de planejamento estratégico. É esse o objetivo da gestão do desempenho.
RH - Que considerações finais o Sr. faria para as organizações que decidirem utilizar gestão de desempenho integrada à avaliação de competências com o Balanced Scorecard?
Rogerio Leme - A avaliação de desempenho com foco em competências é uma evolução da avaliação de competências e da avaliação de desempenho. A gestão do desempenho é uma evolução do instrumento de avaliação de desempenho com foco em competências. O Balanced Scorecard é uma evolução da gestão da estratégia empresarial. Um RH estratégico, de verdade, precisa compreender não apenas de gente, mas de estratégia empresarial. Um administrador ou gestor precisa não compreender apenas de números, mas dos fatores que interferem nas pessoas para atingir os resultados. A gestão do desempenho é um instrumento de alinhamento das políticas de Gestão de Pessoas e de estratégia empresarial, mas que não depende de si só. O papel dos líderes e gestores é, sem sombra de dúvidas, o mais importante nesse, que é um instrumento fundamental, mas apenas uma ferramenta, pois o sucesso da sua utilização está nas pessoas e na sua liderança.
Serviço:
Gestão de Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard
www.lemeconsultoria.com.br
O lançamento oficial do título “Gestão de Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard”, Editora Qualitymark , ocorrerá durante a realização do 32º Congresso Nacional de Gestão de Pessoas (CONARH), que acontece no período de 19 a 22 de agosto de 2008, no Transamérica Expo Center, em São Paulo/SP. Na oportunidade, Leme ainda irá proferir a palestra “Como Integrar a Gestão de Desempenho com o Balanced Scorecard - Gestão de Pessoas como uma Estratégia de Negócio”.
Com a vasta experiência que traz em seu currículo: consultor, palestrante e facilitador de treinamentos com especialização em Gestão de Pessoas por Competências, além de autor de cinco livros, entre eles, “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências“ e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”, todos publicados pela editora Qualitymark, Rogerio concedeu entrevista ao RH.com.br, para falar sobre o novo trabalho que desenvolveu. Durante nossa conversa, ele destaca os benefícios que a ferramenta Balanced Scorecard pode gerar, quando integrada, à avaliação de desempenho e as competências que os colaboradores precisam ter para atender às expectativas do negócio. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH.COM.BR - Qual a principal proposta do livro “Gestão do Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard"?
Rogerio Leme - Nas organizações que visitamos e atendemos, Marcia e eu temos observado que as empresas utilizam os sistemas de estratégia empresarial de forma desconectada do sistema de Gestão de Pessoas. E o inverso também é verdadeiro, ou seja, muitas empresas utilizam o sistema de Gestão de Pessoas sem conexão com os sistemas de estratégia empresarial. Fala-se em avaliação, em gestão por competências, em Balanced Scorecard e em diversos outros instrumentos como se eles não tivessem interligações, conexões ou até mesmo integrações. É justamente para fazer essas integrações entre os sistemas de gestão da estratégia empresarial e o sistema de Gestão de Pessoas que surge o conceito da gestão do desempenho.
RH - Qual o público-alvo dessa obra?
Rogerio Leme - Gestores de pessoas, o profissional de RH, professores e estudantes de diversas áreas, dentre elas Recursos Humanos e Administração, enfim, todos os profissionais que lideram equipes e precisam promover a transformação da sua empresa, gerando resultados em empresas privadas ou públicas.
RH - De forma prática o BSC pode ser utilizado conjuntamente com a avaliação de desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - O BSC trata da gestão do desempenho empresarial, ou seja, da análise e gestão da estratégia adotada, para que a empresa possa atingir sua visão. A avaliação de desempenho com foco em competências é um conceito que integra a avaliação de desempenho com a avaliação de competências, trazendo o conceito da entrega do colaborador para a organização. Em outras palavras, o BSC cuida do desempenho empresarial, enquanto que a avaliação de desempenho com foco em competências, do desempenho humano.
RH - Quais as vantagens trazidas por essas duas metodologias, quando usadas conjuntamente?
Rogerio Leme - Costumo dizer que uma empresa sem as pessoas não passa de um amontoado de “máquinas e equipamentos” e “móveis e utensílios”, como diz a contabilidade. Uma empresa é estática. São as pessoas que representam a empresa, que dão a ela movimento e alma. Uma empresa não atinge metas ou a visão. São as pessoas que atingem as metas e a visão empresarial. Uma empresa não pode focar apenas na Gestão de Pessoas sem ter claro quais são os objetivos empresariais. Gestão de Pessoas é conduzir as pessoas para atingir sua visão. E, sem a visão, para onde conduzir as pessoas? Por outro lado, uma empresa não deve focar-se apenas no desempenho organizacional, afinal, são as pessoas que fazem esse desempenho, logo, é preciso desenvolvê-las.
RH - Apenas a utilização da avaliação de desempenho não é mais suficiente para suprir as necessidades do mercado?
Rogerio Leme - É justamente nesse ponto que surge o conceito da gestão do desempenho. Gestão do desempenho não é avaliação de desempenho. A avaliação do desempenho é a análise do que ocorreu e a definição de quais as ações serão tomadas para suprir os gap’s. Já a gestão do desempenho é tomar todas as medidas necessárias para garantir que o resultado seja alcançado. É uma ação pró-ativa do gestor que deve acompanhar seus liderados, seus resultados parciais, suas competências e identificar os fatores que estão influenciando no resultado para montar um plano de ação para corrigir o que estiver errado antes do momento da avaliação de desempenho. Essa é uma necessidade da empresa moderna e competitiva. Nos tempos atuais, fazer a gestão do desempenho é questão de sobrevivência.
RH - Em que momentos o Sr. recomendaria a utilização do BSC com a gestão do desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - Em uma linha do tempo, primeiramente a empresa define missão, visão e valores. Monta-se, então, a estratégia empresarial que é balizada pelo BSC. Depois, faz-se o mapeamento e a avaliação de competências e se define as metas para a equipe, executando o desenvolvimento dos colaboradores para suprir as necessidades apuradas na avaliação de competências. Esse período é o da gestão por competências. Ao apurar os resultados das metas traçadas e a evolução das competências desenvolvidas, temos a avaliação de desempenho com foco em competências. A gestão do desempenho é um passo após a implantação do BSC e da avaliação de desempenho com foco em competências, pois se trata de uma ferramenta que permitirá a análise das ações a serem tomadas para garantir que o resultado seja alcançado. A gestão do desempenho é uma evolução do processo de avaliação.
RH - Apenas um RH estratégico está apto para utilizar essas duas ferramentas em conjunto?
Rogerio Leme - As ações de gestão do desempenho devem ser executadas por todos os gestores, independentemente de sua área. Para muitos gestores é necessário adotar um novo paradigma, onde os gestores não são apenas gestores de pessoas, mas são parte do RH da empresa. Ao mesmo tempo, é preciso fazer com que o RH seja cada vez mais estratégico nas organizações, entendendo dos princípios de instrumentos de gestão de estratégia empresarial e conhecendo profundamente a estratégia da sua empresa. Para isso, é necessário instrumentalizar os gestores e o RH com ferramentas práticas, objetivas e estratégicas, como é o objetivo da gestão do desempenho.
RH - Em seu livro, o Sr. apresenta o Painel de Desempenho do Colaborador. Qual o objetivo desse recurso e como o mesmo está inserido entre o BSC e a avaliação de desempenho com foco em competências?
Rogerio Leme - O Painel de Desempenho do Colaborador, o PDC, é um instrumento inspirado no Painel de Controle do BSC, ou seja, um instrumento que permite ao gestor observar as competências necessárias ao colaborador, suas metas, suas atribuições e a evolução de cada uma dessas características, além da análise dos fatores que estão interferindo em seu desempenho, permitindo uma visão macro do cenário que o colaborador está inserido e quando necessário, adentrar nas características, detalhes e minúcias dos registros e das suas avaliações.
RH - Qual a dificuldade mais freqüente que as organizações encontram para realizar uma avaliação com os colaboradores?
Rogerio Leme - As empresas querem métodos rápidos e milagrosos, como se fosse possível avaliar o desempenho de um colaborador com apenas uma única folha. Isso é ruim para o processo, pois o torna extremamente subjetivo. Também as empresas querem iniciar o processo de avaliação iniciando pelo fim, ou seja, pela avaliação. Confuso? Veja a lógica: um processo de avaliação de desempenho deve começar pelo empenho, com isso as pessoas podem desempenhar aquilo que fora combinado e, então, terem seu desempenho avaliado. Não é possível ter avaliação de desempenho sem o empenho.
RH - Por que essa dificuldade ainda é uma constante para o mercado?
Rogerio Leme - Porque em Gestão de Pessoas, muitas empresas pensam e tomam ações corretivas e que não focam o processo como um todo. Olham apenas para o problema sem ver as variáveis que afetam o seu redor. Por exemplo, é comum empresas desenvolverem um processo de plano de cargos e salários sem considerar a avaliação de desempenho, assim como aquelas que adotam recrutamento e seleção por competências, mas não fazem avaliação ou não possuem instrumentos de treinamento e desenvolvimento com foco em competências, ou ainda aquelas que no recrutamento e na seleção adotam uma metodologia que é conflitante com treinamento e desenvolvimento, mas totalmente diferente da avaliação, e ainda, a remuneração é por outro método. É uma verdadeira “Torre de Babel”.
RH - Quais os fatores que interferem no sucesso ou no fracasso de uma avaliação de desempenho com foco em competências e qual o "antídoto" para esse problema corporativo?
Rogerio Leme - Utilizar processos sistematizados, que reduzam a subjetividade, que gerem uma integração entre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas e que tenham um alinhamento com os objetivos organizacionais, vindos de planejamento estratégico. É esse o objetivo da gestão do desempenho.
RH - Que considerações finais o Sr. faria para as organizações que decidirem utilizar gestão de desempenho integrada à avaliação de competências com o Balanced Scorecard?
Rogerio Leme - A avaliação de desempenho com foco em competências é uma evolução da avaliação de competências e da avaliação de desempenho. A gestão do desempenho é uma evolução do instrumento de avaliação de desempenho com foco em competências. O Balanced Scorecard é uma evolução da gestão da estratégia empresarial. Um RH estratégico, de verdade, precisa compreender não apenas de gente, mas de estratégia empresarial. Um administrador ou gestor precisa não compreender apenas de números, mas dos fatores que interferem nas pessoas para atingir os resultados. A gestão do desempenho é um instrumento de alinhamento das políticas de Gestão de Pessoas e de estratégia empresarial, mas que não depende de si só. O papel dos líderes e gestores é, sem sombra de dúvidas, o mais importante nesse, que é um instrumento fundamental, mas apenas uma ferramenta, pois o sucesso da sua utilização está nas pessoas e na sua liderança.
Serviço:
Gestão de Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecard
www.lemeconsultoria.com.br
Fonte: http://www.rh.com.br
Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.
A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.
Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização.
Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria".
Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização.
A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.
A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.
Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização.
Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria".
Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização.
A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.
Política de Portas Abertas
Voce já viu em qualquer empresa no Brasil ou no Exterior, o funcionamento de uma área de Política de Portas Abertas?
Eu pude participar na implantação dessa área. É altamente gratificante e altamente positiva para a organização, e para os funcionários.
Acredito que voce já deve ter visto casos em que o funcionário sugere uma alternativa ou sugestão de melhoria para um determinado trabalho/projeto, e de ter encontrado dificuldades de apresentá-lo à gerencia de sua área, onde os gerentes não querem nem ouvir, discutir ou aceitar tal sugestão.
Cabe então uma política de portas abertas. O funcionário deve comparecer no representante da área de Politica de Portas Abertas e pedir ao mesmo que notifique seu gerente imediato de que levará a idéia à chefia do gerente imediato que não quis atendê-lo.
O funcionário assim o fará, expondo sua sugestão.
Se a sugestão for aceita ou não pela chefia do gerente imediato, o mesmo deverá acatar a decisão. Essa política evitaria perseguição do funcionário, cabendo ao representante de políticas abertas, obter um feedback constante do funcionário. Caso haja perseguição, o gerente imediato deverá ser chamado pelo representante de Políticas Abertas juntamente com o superior imediato do gerente. Se houver e ou continuar a perseguição , o gerente imediato deverá perder sua posição de gerente, sendo indicado para uma posiçãol sem subordinados
Eu pude participar na implantação dessa área. É altamente gratificante e altamente positiva para a organização, e para os funcionários.
Acredito que voce já deve ter visto casos em que o funcionário sugere uma alternativa ou sugestão de melhoria para um determinado trabalho/projeto, e de ter encontrado dificuldades de apresentá-lo à gerencia de sua área, onde os gerentes não querem nem ouvir, discutir ou aceitar tal sugestão. Cabe então uma política de portas abertas. O funcionário deve comparecer no representante da área de Politica de Portas Abertas e pedir ao mesmo que notifique seu gerente imediato de que levará a idéia à chefia do gerente imediato que não quis atendê-lo.
O funcionário assim o fará, expondo sua sugestão.
Se a sugestão for aceita ou não pela chefia do gerente imediato, o mesmo deverá acatar a decisão. Essa política evitaria perseguição do funcionário, cabendo ao representante de políticas abertas, obter um feedback constante do funcionário. Caso haja perseguição, o gerente imediato deverá ser chamado pelo representante de Políticas Abertas juntamente com o superior imediato do gerente. Se houver e ou continuar a perseguição , o gerente imediato deverá perder sua posição de gerente, sendo indicado para uma posiçãol sem subordinados
Líder: o fio condutor das mudanças
Para quem imagina que liderar pessoas significa apenas delegar ordens e cobrar resultados a qualquer custo, isso pode significar o fracasso de uma promissora carreira em uma organização. Claro que essas atribuições fazem parte de quem conduz uma equipe. No entanto, é preciso saber conduzir o processo de gerir pessoas de forma que exista a dosagem certa, utilizada no momento exato. Trocando em “miúdos”, hoje liderar significa: estar em sintonia com os subordinados, saber as necessidades de cada um; identificar a maneira de levar o indivíduo a dar o melhor de si e nunca esquecer de valorizar o processo contínuo de feedback. Afinal, como o profissional saberá se seu desempenho atendeu ou não às expectativas da empresa, se o seu gestor não chega até ele para conversar, trocar idéias e oferecer alternativas que melhorem sua performance?
“Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela”, alerta Max Gehringer, consultor organizacional, que já atuou frente à direção de grandes empresas como Elma Chips, Pulmann e Pepsi. Em entrevista concedida ao RH.com.br, de forma bem objetiva – como é sua característica, Max fala como o processo de feedback deve ser conduzido no dia-a-dia, sobre os erros primários cometidos pelos líderes e qual o perfil que as empresas buscam naqueles que assumem a responsabilidade de conduzir equipes. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH - O mundo corporativo vive em constante transformação e, com isso, os profissionais precisam adaptar-se a uma nova realidade. Qual a importância do papel do líder dentro desse contexto?
Max Gehringer - O líder é o fio condutor das mudanças. É através das várias camadas de liderança que uma mensagem, que vem lá do alto do organograma, é repassada, explicada e assimilada. A falta de uma liderança eficaz faz com que a mensagem acabe se diluindo pelo caminho e chegue meio desacreditada aos funcionários que, por fim, serão os responsáveis diretos pela execução de uma tarefa.
RH - Qual o perfil do líder idealizado e mais cobiçado pelas empresas?
Max Gehringer - Não é o líder servidor. Muita gente adorou esse livro porque ele idealiza o líder que os subordinados gostariam de ter. O líder amigo e camarada, sempre preocupado com o bem-estar dos outros. O líder que a empresa procura é aquele capaz de gerar resultados quantificáveis em curto prazo. Aquele capaz de defender os interesses da empresa, mesmo que, às vezes, não concorde com eles. O líder que sabe explicar claramente o que precisa ser feito, que sabe cobrar os que estão em marcha-lenta, que sabe punir os relapsos e que sabe, ao mesmo tempo, reconhecer e premiar os que mostraram mais mérito. Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela.
RH - Líderes com o perfil que o Sr. acabou de citar são comuns ou "jóias raras" de serem encontrados nas organizações brasileiras?
Max Gehringer - São até comuns. Eu diria que os bons líderes, de modo geral, estão fazendo 80% do que se espera deles. Eles só estão pecando no quesito reconhecimento. Essa é a queixa de nove entre dez subordinados: "Meu chefe não me dá valor, não reconhece o meu trabalho, não me faz um elogio quando eu mereço". Esse tem sido o ponto fraco dos líderes. O de achar que, se não disserem nada, é porque tudo está bem.
RH - Hoje, quais os erros que o Sr. considera como os mais primários e que são cometidos pelos gestores junto às equipes?
Max Gehringer - São dois. O primeiro é prometer coisas que não vão poder cumprir. O segundo é tratar todo mundo da mesma maneira. Pessoas são diferentes e reagem a estímulos de modo diferente. O líder precisa saber e entender o que vai fazer, para que cada pessoa dê o máximo de si. Em alguns casos, é uma bronca. Em outros, é simplesmente deixar o subordinado trabalhar em paz. Evidentemente, broncas coletivas são um pecado mortal.
RH - A falta de feedback pode ser destacada como um dos fatores que mais afetam o desempenho de uma equipe?
Max Gehringer - Pelo mesmo motivo que muitos casamentos acabam. Num casal, por exemplo, na hora de um criticar o outro, sempre há tempo. Na hora de elogiar, nunca há. Com o passar tempo, fica aquela impressão de que o outro só tem defeitos. A mesma coisa acontece no ambiente de trabalho. E os subordinados, assim como os cônjuges, tendem a se desmotivar, e a não ver um futuro promissor na relação com a empresa e o chefe.
RH - Como o feedback deve ser conduzido?
Max Gehringer - O feedback pode ser dividido em duas partes. A primeira é um processo formal, através do qual um chefe e um subordinado sentam frente a frente, uma vez por ano, e o chefe faz uma avaliação detalhada do trabalho e do comportamento do subordinado. A segunda parte é o dia-a-dia, onde acontece o feedback informal. O cumprimento na hora certa. Uma pequena correção de rumo. Um estímulo. De modo geral, as empresas investem mais no processo formal do que no informal. Mas é o informal que forma equipes compromissadas.
RH - Existe uma velha "afirmação" de que os "chefes" não gostam de ser contrariados. Isso ainda é um fato comum nas organizações?
Max Gehringer - Sem dúvida. Os chefes à moda antiga, aqueles que dirigiam suas equipes como os feitores da Mesopotâmia dirigiam os escravos, na base da chicotada, estão em extinção. Eles vêm sendo substituídos por uma nova geração de líderes, com melhor bagagem acadêmica e mais bem preparados para avaliar e entender o lado humano das situações. Mas isso não significa que os novos líderes gostem de ser contrariados. Eles, simplesmente, aprenderam a disfarçar um pouco melhor essa contrariedade.
RH - Por que esses profissionais que se acham "donos da verdade" ainda permanecem no comando das equipes, se as empresas pregam tanto a importância das relações interpessoais?
Max Gehringer - No fundo, pouca gente realmente gosta de trabalhar em equipe. Mas, nas entrevistas, os candidatos afirmam que adoram o trabalho em grupo, porque eles sabem que é isso que o entrevistador quer ouvir. Porém, na medida em que alguém vai subindo na escala hierárquica, o velho individualismo vai ficando mais latente. Alguns chefes, é verdade, extrapolam um pouco, ao ponto de achar que ser um "superior" significa ser melhor que os subordinados, em todos os aspectos. Essa é uma raça em extinção, mas que continua fazendo marola em muitas empresas. E essas empresas mantêm os "donos na verdade" em seus cargos por um único motivo: eles geram resultados práticos.
RH - Nesse caso, quem precisa mudar rapidamente de comportamento são os "chefes" ou a alta direção corporativa?
Max Gehringer - Em qualquer empresa, o que chamamos de "cultura interna" é o resultado direto dos exemplos que vêm de cima, da alta direção. Não adianta uma empresa chamar um empregado de "colaborador", se ele não tem chance de colaborar. Não adianta implantar programas internos de motivação, se existe uma barreira intransponível entre a baixa e a alta hierarquia. Nas melhores empresas para se trabalhar, os canais de comunicação são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo, chega lá em cima, e alguém faz algo a respeito. Nas empresas não tão boas, há uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores líderes são os que lideram pelo exemplo pessoal. Era assim há cinco mil anos, e continua sendo.
“Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela”, alerta Max Gehringer, consultor organizacional, que já atuou frente à direção de grandes empresas como Elma Chips, Pulmann e Pepsi. Em entrevista concedida ao RH.com.br, de forma bem objetiva – como é sua característica, Max fala como o processo de feedback deve ser conduzido no dia-a-dia, sobre os erros primários cometidos pelos líderes e qual o perfil que as empresas buscam naqueles que assumem a responsabilidade de conduzir equipes. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH - O mundo corporativo vive em constante transformação e, com isso, os profissionais precisam adaptar-se a uma nova realidade. Qual a importância do papel do líder dentro desse contexto?
Max Gehringer - O líder é o fio condutor das mudanças. É através das várias camadas de liderança que uma mensagem, que vem lá do alto do organograma, é repassada, explicada e assimilada. A falta de uma liderança eficaz faz com que a mensagem acabe se diluindo pelo caminho e chegue meio desacreditada aos funcionários que, por fim, serão os responsáveis diretos pela execução de uma tarefa.
RH - Qual o perfil do líder idealizado e mais cobiçado pelas empresas?
Max Gehringer - Não é o líder servidor. Muita gente adorou esse livro porque ele idealiza o líder que os subordinados gostariam de ter. O líder amigo e camarada, sempre preocupado com o bem-estar dos outros. O líder que a empresa procura é aquele capaz de gerar resultados quantificáveis em curto prazo. Aquele capaz de defender os interesses da empresa, mesmo que, às vezes, não concorde com eles. O líder que sabe explicar claramente o que precisa ser feito, que sabe cobrar os que estão em marcha-lenta, que sabe punir os relapsos e que sabe, ao mesmo tempo, reconhecer e premiar os que mostraram mais mérito. Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela.
RH - Líderes com o perfil que o Sr. acabou de citar são comuns ou "jóias raras" de serem encontrados nas organizações brasileiras?
Max Gehringer - São até comuns. Eu diria que os bons líderes, de modo geral, estão fazendo 80% do que se espera deles. Eles só estão pecando no quesito reconhecimento. Essa é a queixa de nove entre dez subordinados: "Meu chefe não me dá valor, não reconhece o meu trabalho, não me faz um elogio quando eu mereço". Esse tem sido o ponto fraco dos líderes. O de achar que, se não disserem nada, é porque tudo está bem.
RH - Hoje, quais os erros que o Sr. considera como os mais primários e que são cometidos pelos gestores junto às equipes?
Max Gehringer - São dois. O primeiro é prometer coisas que não vão poder cumprir. O segundo é tratar todo mundo da mesma maneira. Pessoas são diferentes e reagem a estímulos de modo diferente. O líder precisa saber e entender o que vai fazer, para que cada pessoa dê o máximo de si. Em alguns casos, é uma bronca. Em outros, é simplesmente deixar o subordinado trabalhar em paz. Evidentemente, broncas coletivas são um pecado mortal.
RH - A falta de feedback pode ser destacada como um dos fatores que mais afetam o desempenho de uma equipe?
Max Gehringer - Pelo mesmo motivo que muitos casamentos acabam. Num casal, por exemplo, na hora de um criticar o outro, sempre há tempo. Na hora de elogiar, nunca há. Com o passar tempo, fica aquela impressão de que o outro só tem defeitos. A mesma coisa acontece no ambiente de trabalho. E os subordinados, assim como os cônjuges, tendem a se desmotivar, e a não ver um futuro promissor na relação com a empresa e o chefe.
RH - Como o feedback deve ser conduzido?
Max Gehringer - O feedback pode ser dividido em duas partes. A primeira é um processo formal, através do qual um chefe e um subordinado sentam frente a frente, uma vez por ano, e o chefe faz uma avaliação detalhada do trabalho e do comportamento do subordinado. A segunda parte é o dia-a-dia, onde acontece o feedback informal. O cumprimento na hora certa. Uma pequena correção de rumo. Um estímulo. De modo geral, as empresas investem mais no processo formal do que no informal. Mas é o informal que forma equipes compromissadas.
RH - Existe uma velha "afirmação" de que os "chefes" não gostam de ser contrariados. Isso ainda é um fato comum nas organizações?
Max Gehringer - Sem dúvida. Os chefes à moda antiga, aqueles que dirigiam suas equipes como os feitores da Mesopotâmia dirigiam os escravos, na base da chicotada, estão em extinção. Eles vêm sendo substituídos por uma nova geração de líderes, com melhor bagagem acadêmica e mais bem preparados para avaliar e entender o lado humano das situações. Mas isso não significa que os novos líderes gostem de ser contrariados. Eles, simplesmente, aprenderam a disfarçar um pouco melhor essa contrariedade.
RH - Por que esses profissionais que se acham "donos da verdade" ainda permanecem no comando das equipes, se as empresas pregam tanto a importância das relações interpessoais?
Max Gehringer - No fundo, pouca gente realmente gosta de trabalhar em equipe. Mas, nas entrevistas, os candidatos afirmam que adoram o trabalho em grupo, porque eles sabem que é isso que o entrevistador quer ouvir. Porém, na medida em que alguém vai subindo na escala hierárquica, o velho individualismo vai ficando mais latente. Alguns chefes, é verdade, extrapolam um pouco, ao ponto de achar que ser um "superior" significa ser melhor que os subordinados, em todos os aspectos. Essa é uma raça em extinção, mas que continua fazendo marola em muitas empresas. E essas empresas mantêm os "donos na verdade" em seus cargos por um único motivo: eles geram resultados práticos.
RH - Nesse caso, quem precisa mudar rapidamente de comportamento são os "chefes" ou a alta direção corporativa?
Max Gehringer - Em qualquer empresa, o que chamamos de "cultura interna" é o resultado direto dos exemplos que vêm de cima, da alta direção. Não adianta uma empresa chamar um empregado de "colaborador", se ele não tem chance de colaborar. Não adianta implantar programas internos de motivação, se existe uma barreira intransponível entre a baixa e a alta hierarquia. Nas melhores empresas para se trabalhar, os canais de comunicação são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo, chega lá em cima, e alguém faz algo a respeito. Nas empresas não tão boas, há uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores líderes são os que lideram pelo exemplo pessoal. Era assim há cinco mil anos, e continua sendo.
Fonte:http://www.rh.com.br: por Patrícia Bispo
Uma Nova estratégia de RH
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